확신의 방법을 세우는 기준
그렇다면 확신의 방법을 세우는 기준은 무엇일까?그 첫째는 ‘합리성’이다. 나는 타인을 구속할 수 없으며, 또한 그의 행동에 관여할 수도 없다고 생각하는 것이다. 내 아이가 학교에서 공부를 못한다고 치자. 그렇다고 해서 내가 아이 뒤꽁무니만 쫓아다닐 수도 없는 노릇이요, 학교에 가서 아이를 감시할 수도 없는 법이다. 그러므로 ‘믿음’을 택하는 방법을 쓴다. 아이의 믿음과 생각을 바꾸면, 자연스레 그 행동도 바뀔 거라 생각하면서 말이다. 아이의 생각을 바꿀 수 있다는 굳은 믿음을 가지고, 학교에서 공부를 열심히 하는 것이 얼마나 중요한지 아이에게 차근차근 설명한다. 그렇게 하면 자연스레 아이도 학교에서 공부를 열심히 하게 될 거라고 믿으면서 말이다. 이렇게 가정하는 것이 바로 합리성이다. 다시 말하면 합리성은 우리의 행동이 우리의 믿음과 일치한다는 뜻이다.이 기준은 인식의 불협화음에 그 기반을 둔다. 우리의 믿음에 맞지 않게 행동을 하는 경우, 우리는 일종의 인식적 불일치를 겪게 되며, 그 불일치를 최소로 줄이기 위해 노력한다. 예를 들어보자. 교통안전을 중요시해야 한다고 말은 하면서 자신이 과속을 한다고 생각해보라. 일종의 부조리를 느끼게 되지 않을까? 이런 인식의 불협화음을 줄이는 두 가지의 방법이 있다. 하나는 우리의 믿음과 우리의 행동을 일치시키는 방법, 즉 합리성을 찾는 방법이다. 그리고 두 번째는 우리의 행동을 정당화시키기 위해 우리의 믿음을 바꾸는 방법이다. 이 두 번째 방법을 ‘합리화’라고 한다. 두 번째 기준은 다음과 같다. 우리가 누군가에게 말을 하면 상대방이 우리의 말을 믿을 거라고 전제하는 ‘대화소통의 방법’이다. 이 대화소통의 방법은 마치 주사를 맞는 것과 같다고 보면 된다. 주사를 맞으면 어떤가. 주사약이 온몸으로 퍼진다는 확신이 있지 아니한가. 이와 같은 이치다. 우리가 누군가에게 어떤 말을 하면, 내가 한 말이 상대방의 머릿속으로 들어간다는 것이다. 내 말이 백지에 새겨지듯, 상대방은 자동적으로 내가 한 말을 모두 믿는 것이다. 이것이 바로 ‘주사 커뮤니케이션’, 주사 대화소통의 방법이다.이 방법은 두 가지의 약점을 가지고 있다. 첫째, 우리가 누군가에게 무슨 말을 할 때, 상대방이 이해하는 것은 내가 말하고자 했던 것과 조금 다르다는 사실이다. 상대방은 들은 말 위에 자신만의 생각까지 덧대어 의미를 새롭게 만들어버린다. 사실 듣는다는 것은 수동적인 행위가 아니다. 우리의 ‘뇌’는 알고 보면 음료로 채울 수 있는 빈 컵도 아니요, 자유자재로 글을 써서 채워 넣을 수 있는 백지도 아니다. 듣는다는 것은 이미 우리가 알고 있는 것과 우리가 들은 것을 바탕으로 재건을 하는 것과 같다. 듣고 있는 말과 이미 알고 있는 것을 잇는 작업, 즉 이해를 만들어가는 과정이다. 이러한 재건의 과정에는 당연히 수정이 개입하게 될 것이며, 이 수정의 과정에는 오해 혹은 오역의 가능성이 있다. 교사들은 이 사실을 잘 알 것이다. 30명의 학생을 두고 강의를 한다고 치자. 교육학적 지식을 두루 갖춘 훌륭한 전문인인 교사는 학생들을 컨트롤할 수 있다. 하지만 안타깝게도 조직사회에서는 컨트롤이 쉽지 않다. 우리가 하는 말을 사람들이 잘 이해했는지 아닌지를 컨트롤하지 못한다는 말이다. 하지만 교사는 어떤가. 그들은 학생들 중 일부는 자신이 한 말을 대강 이해했다는 사실을 알고 있다. 물론 이 학생들은 어떤 부분은 잊어버리기도 하고, 또는 말한 것보다 더 과장해서 받아들일 수도 있다. 또 몇몇의 학생은 자신이 한 말을 제대로 이해하지 못했다는 것, 그리고 또 다른 학생들은 자신이 말한 것을 반대로 이해했다는 사실 또한 훌륭한 교사라면 알 것이다. 교사들은 커뮤니케이션이 일직선으로 이루어지지 않으며, 꼬불꼬불 복잡한 경로를 통해서 이루어짐을 잘 알고 있다. 하나의 지식을 전달하기 위한 과정이 얼마나 어려운지, 또 얼마나 더딘 일인지도 잘 알고 있다. 하지만 직장의 매니저, 코치 그리고 상사들은 어떤가. 이런 사실을 잘 알 수 없다. 왜냐하면 학교에서처럼 내가 한 말을 부하들이 잘 이해했는지에 대해 시험을 보지는 않기 때문이다. 주사 커뮤니케이션 방법의 두 번째 문제는 다음과 같다. 우리가 누군가에게 어떤 말을 했다고 치자. 누군가는 우리가 한 말을 이해했을 때, 혹은 이해했다고 믿을 때, 그는 속으로 우리가 한 말을 요리조리 재보고 판단하고 있다. 물론 그가 생각하는 바를 큰소리로 말해주지는 않는다. 특히 위계질서가 뚜렷하고, 서로 지키고 존중해야 할 최종 목표가 같은 조직 안에서는 더욱 그러하다.“내 상사가 끝내주는 아이디어라면서 어떤 얘기를 해줬는데 말이야, 내가 보기에는 영 꽝이야! 그런데 어쩌겠어!” 하며 조용히 입을 다물 뿐이다.기업 내의 커뮤니케이션에서는 피드백이 존재하지 않는다고 봐도 과언이 아니다. 윗사람들은 자신이 어떤 말을 하면 아랫사람들이 당연히 그 말을 이해하고 있고, 또 모두들 자신의 말에 동의할 거라고 생각한다. 그야말로 무모하기 짝이 없는 생각이다.대중이 메시지를 어떻게 받아들이는가. 이는 수많은 연구자들이 고심했던 문제이기도 하다. 나치즘의 경험에 따르면, 선전행위가 여론을 쉽게 조작할 수 있다고 한다. 그러나 다른 연구에 따르면 현실은 그렇게 간단하지 않았다고 한다.
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