우리가 현장을 파악한 후 얻을 수 있는 피드백은 무엇이 있을까?
우리가 얻을 수 있는 결론은 무엇일까? 한 조직, 한 기업은 단순히 졸병들에 의해서 돌아가는 곳이 아니다. 그 조직에서 활동을 하는 당사자, 구성원들이 움직이는 곳이라는 말이다. 따라서 구성원들 간 관계에 따라 변화에 접근하는 방법도 달라져야 한다. 일개 졸병들과 변화를 이끌어갈 것인가, 적극적 구성원들과 함께 변화를 이끌어갈 것인가? 일개 졸병은 우리가 가둬놓고 꼼짝도 못하게 하는 사람들이다. 그들이 어떻게 생각하느냐는 상관없다. 그저 미션만 주면 되는 것이다. 그리고 그 미션대로 움직일 거라고 생각하면 된다.하지만 적극적으로 나서는 구성원, 일의 당사자는 다르다. 이들은 자신이 놓인 상황에 대해 개인적인 비전을 가지고 있는 사람들이다. 적극적 구성원들에 대한 이런 생각은 다음과 같은 분석으로부터 출발한다. 이들은 해결해야 할 문제를 가지고 있고, 도달해야 할 목표가 있는 사람들이다. 여기서 잠깐! 인간들만이 어떤 목표를 가지고 있다는 사실을 잊지 말자. 왜냐하면 목표를 갖기 위해서는 인식이 발달해야 하기 때문이다. 어떤 조직이나 기업 자체가 목표를 가지고 있을 리 없다. 그 기업에서 일하는 사람들이 목표를 가지고 있다는 사실을 명심해야 한다. 그러므로 냉철하게 따지자면 기업의 목표라는 말은 적절하지 않다. 각설하고, 이 구성원들에게는 해결해야 할 문제와 도달해야 할 목표가 있다. 자신이 처한 직업환경을 세심히 관찰한 이들은 이 환경이 자신들의 발전에 도움이 되기도 하고 걸림돌이 되기도 한다는 사실을 인식하고 있다. 당연히 이들은 자신들이 목표에 도달하도록 도와주는 것에 관심을 갖게 된다.보조 미용사들은 전문 미용사가 되려는 목표를 가지고 있다. 그러기 위해서 보조 미용사에게 필요한 것은 무엇인가? 바로 전문 미용사가 되기까지 충분한 시간 동안 이 미용실에서 근무하는 것이다. 그러기 위해서는 자신이 꼭 지켜야 하는 일, 해야 하는 일들이 있다. 그중 하나가 바로 전문 미용사와의 관계이다. 보조 미용사로서 전문 미용사와 사이가 나빠지면 완전 끝이기 때문이다.해결해야 할 문제와 목표를 갖고 있는 적극적인 구성원들은 자신에게 제약이 되는 것과 도움이 되는 것을 금방 알아차린다. 그리고 자신만의 전략을 마련한다. 전략은 간단하다. 자신에게 도움이 되는 것을 십분 활용하면서 제약 속에서도 자신의 목표를 향해 가는 것이다. 다시 말해 구성원들은 자신의 현실에 맞춰 영리한 방법으로 일을 해나간다. 현실을 바라보는 자신만의 비전을 가지고, 영리한 방법으로 말이다. 다시 보조 미용사의 예로 돌아가보자. 보조 미용사의 목표, 발전의 원천, 그리고 발전의 걸림돌을 다 생각해봤을 때, 영리한 전략이라는 것은 바로 샴푸를 팔지 않는 데에 있었던 것이다. 이것이 바로 샴푸 회사의 전략이 실패한 원인이다. 현장 당사자들의 목표와 발전의 원천, 그리고 발전의 걸림돌을 잘 몰랐기 때문에 전략이 실패로 돌아간 것이다.우리는 살면서 ‘도대체 그 사람이 왜 그랬는지 이해할 수 없어!’라는 말을 자주 듣곤 한다. 이 말이 담고 있는 뜻은 무엇인가? 여기서 ‘그랬는’은 그리 영리한 방법이 아니었다는 것을 뜻한다. ‘그런’ 행동은 그리 논리적이지 못했다는 말이다. 하지만 생각해보자. 나는 ‘그 사람’이 한 행동을 이해하지 못했지만, ‘그’는 이해했다는 뜻이다. 나는 앞뒤가 맞지 않는 비논리적인 일이라고 생각하지만, 그 사람에게는 분명 앞뒤가 맞는 논리적인 일이라는 얘기가 된다. 그러므로 여기서 문제가 되는 것은 그 행동을 한 사람이 멍청해서 그런 것이 아니라, 그런 행동이 나오게 된 배경을 찾아내지 못한 관찰자 자신의 몽매함이다. 그 사람이 왜 그런 행동을 했는지 내가 이해하지 못했다면 그 사람의 목표, 발전의 원천, 그리고 발전을 막는 제한이 뭔지를 먼저 알아야 한다. 바보 같고 논리적이지 못한 사람이라고 비난만 해서는 안 된다.변화가 구성원들이 갖고 있는 목표에 다다르는 것을 막는다면 그 구성원들은 당신의 변화 계획에 절대 동참하지 않을 것이다. 자신들의 목표달성에 방해만 될 뿐인데 왜 참여하겠는가. 사람들과 함께 변화를 이끌어나가기 위해서는 우선 그들의 목표가 무엇인지를 알아야 한다. 하지만 이 목표는 사람마다 각각 다르기 때문에 자칫 일을 복잡하게 만들 수도 있다.두 번째로 명심해야 할 점은 다음과 같다. 해결해야 할 문제를 바꿀 수는 없으므로 구성원들의 행동을 바꾸기 위해서는 발전의 원천과 발전의 걸림돌을 변형시켜 전략을 바꿔야 한다. 즉, 협상을 해야 한다는 말이다. 조직 내에서의 변화는 협상을 통해 이루어지는 것이지, ‘이렇게 하시오’라고 명령을 한다고 이루어지지 않는다. 사람들의 목표가 무엇인지 생각해보지도 않고 그들을 강제로 바꾸려고 한다면 그들은 변화를 쉽게 수용하려 하지 않을 것이다. 협상도 하지 않은 채 마음대로 바꾸려고 해도 당신이 원하는 모든 변화가 이루어지리라 생각하는가? 절대 그렇지 않다. 한 번도 만나보지 않은 직원들에 대해 얘기하는 임원진, 혹은 사장들을 만나곤 한다. 마치 잘 아는 것처럼 얘기하지만 그들의 말을 들어보면 현실성이 전혀 없음을 곧 알게 된다. 왜냐하면 사실이 아니기 때문이다. 흔히 조직의 우두머리들은 아랫사람들에 대해 아주 잘 알고 있다고 생각한다. 그들은 자신들이 잘 알지도 못하는 사람들에 대해서도 아주 잘 알고 있다고 착각하기 쉽다. 이것이 바로 많이 아는 자들의 특성이다. 그리고 이 점은 꼭 많이 아는 자들에게만 해당되는 것은 아니다. 우리 모두가 그렇다는 말이다. 당신 역시 내 배우자에 대해, 내 자식들에 대해 잘 안다고 생각하고 있지 않은가!
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