창조적인 아이디어로 우리는 대응해야 한다.
만족스러운 협동을 위해서는 협상이 필요함을 언급한 바 있다. 하지만 늘 그렇지도 않다는 것이 문제이다. 왜냐하면 협동이 이루어지기 위해서는 적어도 두 사람 이상이 그 협동 계획에 동의해야 하기 때문이다. 절대 협동하지 않겠다는 사람과 일을 해야 한다면 협동 자체는 불가능할 수밖에 없다. 이런 경우에는 갈등과 분쟁 속에서 변화가 일어나게 된다. 이럴 때에는 어쩔 수 없이 무력을 사용할 수밖에 없다. 이 점을 알고 그만큼 대가를 치를 마음의 준비를 해야 한다. 아니면 아예 변화를 포기하는 수밖에 없다.1983년 마가렛 대처 수상은 영국 광산의 문을 닫기로 결정한다. 수상이 의견을 수렴하지 않고 이 일을 강행한 것은 광부들이 결코 이 변화에 동의하지 않을 것이며, 협상이 있든 없든 이 결정에 대해 부정적인 면만 볼 거라고 판단했기 때문이었다. 따라서 수상은 무력으로 일을 감행하기로 했으며, 1년이나 지속될 파업에도 대비했다. 그 사이 사람도, 경제도 모두 엉망이 되어 많은 큰 고통을 감수해야 했지만 수상은 끝끝내 자신이 원하던 바를 이루어냈다. 또한 오랫동안 노조의 힘을 제어할 수 있었다. 처음부터 수상은 무슨 일이 일어나든 끝까지 가보겠다는 결심을 한 것이었다.이것이 과연 좋은 방법일까? 뭐라고 단정 지을 수는 없다. 하지만 분명한 사실은 어떠한 협상도 불가능하다고 가정했을 때는 통할 수 있는 방법이라는 것이다. 만일 이 가정이 맞다면, 이 방법이야말로 목적달성을 위한 유일한 방법일 수밖에 없다. 그렇다면 이제 남은 일은 영국정부가 이 전략을 수행하는 데 필요한 힘을 가지고 있는지를 알아보고, 또한 그만큼 대가를 치를 준비도 되어 있는지 알면 되는 것이다. 기업의 우두머리들과 일을 하는 나는 어떤 경우에도 전혀 양보하지 않고 협동만 강조하는 이들의 생각에 반기를 들 수밖에 없는 경우가 많다. 미디어에서 말하는 것과는 달리, 기업 우두머리들이 유일하게 닮은 점은 이들이 참으로 협동을 중요시하고 협조적이라는 점이다. 그 이유는 아주 간단하다. 만일 당신이 한 기업을 만들어 이끌어가고 발전시키고 싶다면, 누구를 만나든 속으로 이런 생각을 할 것이다. ‘도대체 이 사람과 함께할 수 있는 일이 무엇일까?’ 하지만 협동 속에 이상적인 발전을 꿈꾸는 것도 잠시, 다음과 같이 말하는 사람들 앞에서 이 경영자들은 당황할 수밖에 없을 것이다. “어쨌든 난 반대요. 당신이 뭘 하든지, 난 반대할 거요!” 경영자는 생각한다. ‘어째서 대부분의 사람들이 내 말에 반대하는 거지? 내가 생각한 것과 너무 다르잖아.’ 그러고는 곧 문제를 해결할 수 있는 방법을 강구한다. ‘그래, 대화를 하면서 서로의 입장을 이해해보는 거야. 그러면 서로 도울 수 있는 방법이 생기겠지.’ 하지만 그렇지 않다! 어디에나 협조를 구할 수 없는 사람들이 분명 있기 때문이다.협동을 중요하게 생각하는 사람들은 분쟁을 바탕으로 하는 경영 전략에 참으로 약하다. 당연한 일일지도 모르겠다. 왜냐하면 분쟁 전략은 협조 전략과 전혀 다른 것이기 때문이다. 그들은 협동을 거부하고 저지를 하는 데에는 그 나름의 이유가 있고, 그렇게 해서 얻는 이득이 있다는 사실을 가끔 잊곤 한다. 협조를 거부하는 것은 옛것을 지키려는 행위, 즉 참여하지 않겠다는 분명한 의사표현이다. 분쟁을 일으키는 사람들은 자신들이 개혁자라고 하지만 사실 분쟁만큼 보수적인 것은 없다. 그 어떤 것도 바꾸지 않기 위해 분쟁을 일으키는 사람들을 본 적이 있을 것이다. 이렇게 갈등을 일으키는 것은 변화하지 않고 옛것을 지키기 위해서인 것이다. 문득 살괭이라는 책에서 토마시 디 람페두사가 한 말이 떠오른다. ‘모든 것이 예전 그대로이길 바라면 모든 것을 바꿔야 한다.’ 변화를 이루는 방법, 그것은 참으로 알쏭달쏭하기만 하다. 하지만 이에 대해 마지막으로 결론 몇 마디를 내려보도록 하겠다. 창조적인 면이야말로 한 상황을 제대로 뒤바꿔놓을 수 있다는 것! 생각지도 않았던 행동이나 말 몇 마디가 어떤 상황을 제대로 바꿔놓을 수 있다. 실제 통통 튀는 아이디어는 여러 분야에서 변화를 이루는 데 매우 유용하게 쓰이고 있다. 예를 들어보자. 터키의 초대 대통령 아타튀르크는 더 이상 터키에서 차도르를 쓰지 못하게 하고 싶었다. 대통령이었던 그는 권력을 이용해 규범을 정하는 등 직접적인 방법을 써서 바꿀 수도 있었을 것이다. 지키지 않으면 벌을 받도록 말이다. 그러나 아타튀르크는 이 문제를 다르게 받아들였고, 그만의 특이한 방법을 쓰기로 했다. 결과적으로 봤을 때 그의 방법은 무척 효과적이었다. 그 방법은 바로 창녀들에게 의무적으로 차도르를 쓰라고 한 것이다. 특이하고 간접적인 이 결정은 상황을 바꿔놓았다. 차도르를 쓰고 다니면 그 사람이 창녀일 거라는 오해를 받도록 한 것이다.이 방법은 목적을 달성하기 위해 직접적으로 움직인 것이 아니다. 단, 상황을 바꿔놓을 수 있는 창조적인 방법으로 대응한 것이라고 볼 수 있겠다.독일 치하의 덴마크 왕은 모든 유대인들에게 노란별을 달도록 했던 독일정부의 명령에 따르고 싶지 않았다. 하지만 이렇다 할 다른 방법도 없었고, 명령에 따르지 않는다는 것은 그를 큰 위험에 처하게 하는 일이었다. 그래서 왕은 자신이 직접 노란별을 달기로 결정했다. 그 결과, 유대인이 아닌 사람들도 왕을 따라 노란별을 달기 시작했다. 유대인이 아닌 사람이 노란별을 다는 것을 금지하지는 않았던 것이다. 결국 노란별의 효과는 없어지고 말았다.19세기 혁명이 한창이던 파리, 한 광장에서 시위가 있었고 폭동자들을 쏴버리라는 명령이 떨어졌다. 그러나 이 명령을 전달받은 장교는 몇 십 명 아니, 몇 백 명의 사상자가 나올지도 모른다는 걱정이 앞섰다. 그래서 장교는 앞에 나서서 연설을 시작했다. “여러분! 폭동자들을 쏴버리라는 명령이 떨어졌습니다. 그러니 성실하고 청렴하신 분들께서는 질서를 지키며 물러서 주십시오. 폭동자들만 쏠 수 있도록 말입니다.” 그러자 광장에 있던 사람들은 모두 질서정연하게 물러났다. 장교가 상황을 바꿔놓은 것이다. 장교의 말은 무슨 의미였을까? ‘만일 질서를 지키며 물러난다면 당신은 성실하고 청렴한 사람이다’라는 뜻이었다.지금까지 한 이야기들의 공통점은 창조적인 아이디어를 동원해 상황을 바꾼 것이다. 상황을 바꾸기 위해서는 그 상황을 바라보는 시선, 그리고 그 상황을 해석하는 방법을 바꿔야 한다. 이것을 바로 ‘상황의 재배치’라고 한다. 재배치 작업은 창조적일 수밖에 없다. 왜냐하면 우리는 늘 해왔던 대로 하나의 상황을 이해하고 해석하기 때문이다. 그러므로 재배치를 위해서는 다른 관점에서 다시 생각하는 노력을 기울여야 한다. 상황을 어떻게 다시 배치할 것인가를 고민해야 한다. 상황을 재배치하기 위해서는 일반적이고 보편적인 세상만을 생각하면 안 된다. 그만큼 어려움이 따르는 방법이지만 이 재배치의 과정이야말로 변화를 시도할 수 있는 강력한 도구임은 자명하다.
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